沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制這種電子存包柜企業(yè)文化，但是卻屢屢遭遇失敗，原因在于：制度可以重新建立，但文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。而在法律層面，則更是難上加難，不少問題的解決就往往因?yàn)橐恍┘?xì)枝末節(jié)而陷入“先有雞還是先有蛋”的怪圈。首先從大連沃爾瑪先前的回應(yīng)中不難看出，其讓管理學(xué)視為經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，在尚處起步階段的中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中遇到了眾多不解。二是日漸上漲的租金，已讓這些外資主力店感覺到“成也大體量，敗也大體量”的窘境。中國(guó)城市的土地價(jià)格在過往幾年實(shí)現(xiàn)了數(shù)以倍計(jì)的增長(zhǎng)，物業(yè)建筑及裝修成本亦大幅提升，有效拉高了購(gòu)物中心的投資預(yù)算，激發(fā)了投資商對(duì)租金收益的高預(yù)期。而外資主力店的“主力店地位”，則決定了其相對(duì)不高的租金承受力。

　　雖然近幾年，條碼存包柜行業(yè)平均銷售額有顯著漲幅，租金支付能力也有所提高。但是，一旦購(gòu)物中心進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期，主力店的租金自然與業(yè)主對(duì)租金增長(zhǎng)的預(yù)期存在一定差距，主力店也自然難逃“租金上漲、不租則要面臨解約”的困境。在過了養(yǎng)商期之后，購(gòu)物中心人氣漸旺，業(yè)主則成為業(yè)主與主力店這段關(guān)系中的主導(dǎo)力量。這時(shí)，業(yè)主大可以通過削減主力店的面積，或提高租金來(lái)增加收入，甚至可以“卸磨殺驢”更換主力店，這在很大程度上也在逼迫著眾多主力店不得不再尋新址。

　　有關(guān)數(shù)據(jù)就顯示，2011年，卜蜂蓮花的銷售額為100.19億元，凈利潤(rùn)僅2400萬(wàn)元，凈利潤(rùn)增幅為-26.28%。多年來(lái)，它的效益始終與門店多少緊密相關(guān)。據(jù)筆者了解，包括卜蜂蓮花等大型超市，就為了避免上述“卸磨殺驢”的境地，在門店領(lǐng)域，正從租賃策略轉(zhuǎn)變至嘗試購(gòu)買門店，但這一轉(zhuǎn)變背后成本壓力自然接踵而至。作為最早進(jìn)入中國(guó)的外資零售企業(yè)之一，卜蜂蓮花近年來(lái)一直與虧損糾纏不清。與此同時(shí)，外資主力店還需要面臨眾多次主力店品牌的競(jìng)爭(zhēng)與替代效應(yīng)。2007年之前，百貨和大型商超一直是大型購(gòu)物中主力店的優(yōu)選對(duì)象，當(dāng)時(shí)如果沒有百貨或大型商超主力店進(jìn)駐租賃3萬(wàn)平方米以上的商業(yè)面積，可能會(huì)使項(xiàng)目招商陷入困境。原因在于，那個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)中缺少1000~5000平方米的中型租戶，如果沒有百貨進(jìn)入，則只能依賴大量的小面積店鋪消化全部物業(yè)面積，自動(dòng)存包柜招商難度非常大。

　　在2007年以后，中型租戶呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，比如ZARA、H&M、MUJI、特力屋等品牌都積極擴(kuò)張開店，逐漸組成了購(gòu)物中心中的“次主力店軍團(tuán)”，為業(yè)主提供了聯(lián)合幾家此類品牌來(lái)替代百貨或者大型商超的機(jī)會(huì)。同時(shí)，這些品牌還具有設(shè)計(jì)特色或價(jià)格平易的優(yōu)勢(shì)，能夠吸引大量人氣，且平均租金支付能力亦高于百貨，進(jìn)一步強(qiáng)化了業(yè)主選擇其取代百貨或超市的意向。